最近閱讀了一篇煽動性的帖子，宣稱“銷售配額已成為過去！” 在大多數情況下，這篇文章是關于管道指標的教程和對大部分配額設置過程的謾罵。我不同意文章的很大一部分。許多銷售配額和目標的設定方式都是錯誤的。我們經常看到經理根據合理的分析設定任意或不隨意的目標。
這不僅僅是配額，而是銷售人員要遵守的大多數指標，包括無意義的呼叫指標、活動指標、管道覆蓋指標——所有這些與實際需要實現的目標幾乎沒有關系或沒有關系。配額的設定往往也是一樣的隨意，“我們去年做了這個，所以今年我們需要做更多……”“我們需要管理銷售費用，如果我們這樣設定配額，它會最小化傭金美元……” “珠海vi設計公司需要在來年實現如此大的增長。”
但答案是把這些扔掉了嗎？還是確定我們建立目標的過程？
對于那些未能完成配額的人、那些不想承擔責任的人以及那些只是不了解業務的人來說，拋出這些肯定會得到贊成票。建議放棄圍繞創收的指標，會產生大量炒作，但從業務管理的角度來看，這確實毫無意義且具有誤導性。此外，大部分論點都孤立地看待銷售，而不是銷售在企業中的角色以及幫助企業實現其目標。不幸的是，整理這些意味著要了解業務的基礎知識——所有業務盈利或不盈利。
企業的存在是為了實現目標。珠海vi設計公司通過提供客戶想要購買的創新產品/服務來實現這一目標。它吸引了相信企業能夠實現其目標、增長并提供合理投資回報的公司的投資（無論是在公共市場還是私人市場）。珠海vi設計公司對實現目標負責，通常以增長、盈利能力、收入以及有時其他因素，甚至社會貢獻來衡量。
在制定業務計劃時，目標會根據組織的不同部分的職責進行解析。例如，產品開發負責根據特定時間框架開發產品，以實現特定目標，通常以創收、市場份額、增長等衡量。同樣，制造業也有一定的目標，它必須制造優質的產品，滿足成本、交付和許多其他標準。仔細檢查組織的每個部分，您會發現每個職能和每個人都有目標，這些目標在某種程度上與公司的總體目標（戰術和戰略）相關聯。
銷售也不例外。由于珠海vi設計公司在客戶面前執行公司戰略，因此銷售有自己的一套目標，包括收入、增長、份額、組合、客戶滿意度以及任何數量的其他目標。顯然，組織的每個部分都依賴于其他部分來實現他們的目標，只有當所有部分有效地協同工作時，企業才能實現其目標。
如果產品開發錯過了一個重要的新產品發布，其影響會波及組織的所有部分——制造可能已經建立了新的裝配線或與供應商達成協議，客戶服務可能已經投資到位，現在將被浪費了，銷售將失去為該產品創造收入的能力 - 其總配額的一部分 - 不可避免地導致銷售錯過其配額。
同樣，當銷售未能兌現承諾時，連鎖反應會影響組織的所有部分。制造業可能有過剩的產能和庫存，無法實現目標。指定用于產品開發的銷在此之上疊加一些其他期望。例如，我們期望不斷改進。設計師希望提高設計生產力，制造商希望提高制造生產力，銷售人員希望提高自己的生產力。
因此，通過增長和持續的生產力提高，珠海vi設計公司繼續期望我們的目標會有更多的變化。增長意味著增加額外的能力來實現增長目標，生產力的提高通過改進我們每個人工作方式的方法/等來抵消部分能力的增加。
