邁克爾·波特（Michael Porter）在1979年制定了一個簡單但功能強大的模型，杭州品牌策劃公司以加深對市場的了解。五力模型提供了一種檢驗競爭環境并確定獲勝方式的方法。我很少聽到代理商人員談論它，但是商業智能中的顧問和其他專業人員將其作為核心概念。

波特發現該過程不僅對制定戰略計劃有用，而且對理解行業結構也至關重要。真空中什么也沒有發生，但是出于某種原因，廣告代理商希望客戶采用這種策略。對于那些使用它的人來說，五種力量使他們可以環顧客戶的商業習慣，并勾勒出更廣闊的背景。沒有這種背景就不可能做出決定。或至少是明智的決定。

第一力量是競爭競爭。這種力量著眼于行業競爭的激烈程度，但超越了傳統。我們從已知的類別參與者開始，然后研究他們的產品，價格和客戶群。當我們描述競爭時，如果參與者，產品或類別的對等程度很少，而阻止客戶轉換品牌的障礙很小或沒有障礙，則認為競爭很高。可樂戰爭是一個行業中激烈競爭的一個很好的例子。杭州品牌策劃公司兩家大公司，幾乎相同的產品，并且易于切換。在這種環境下，廣告和價格戰經常發生。

供應商的議價能力是第二力量。與任何行業一樣，在第一力量中，競爭推動了成本。杭州品牌策劃公司這會越來越深入。由于供應商稀少，蘋果公司對屏幕制造商存在潛在的問題。供應商越少，他們對定價的控制就越大。

這就是DeBeers Corporation竭盡全力來控制鉆石供應的原因。他們是唯一的供應商，因此他們可以保持較高的成本。如果您是使用鉆石作為產品的制造商，則DeBeers擁有的控制權會威脅到獲利能力。如果杭州品牌策劃公司他們提高價格，您將不得不在提高自己的產品價格或削減利潤之間進行選擇。

第三力量是客戶的議價能力。當一個類別中有許多品牌時，如在競爭性競爭中確定的那樣，極易轉換。杭州品牌策劃公司客戶可能會影響定價，尤其是在需求較大或較小的受眾群體中。這一切都與供求規律有關。消費者的許多選擇通常會降低成本，并使業務更加困難，吸引力降低。

床墊是一個行業的例子，該行業遭受了客戶議價能力的提高。追溯到10年以前，只有少數參與者被鎖定在嚴格的分銷協議和（過高的）價格中。但是通過互聯網進行的材料，生產，運輸和分銷方面的進步，已經放松了Sealy和Serta的控制權。客戶很少需要購買此類別的商品，他們最終擁有一些控制權，他們很樂意行使這些控制權。杭州品牌策劃公司得益于新的消費者議價能力，少數泡沫床墊品牌獲得了突破。Leesa，簇絨和針，織機和葉子，Lull；太多了。現在，由于競爭增加了客戶的議價能力，價格正在下降。

與行業吸引力一樣，戰略家必須考慮其他公司進入市場的能力。第四力量是新進入者的能力。尤其杭州品牌策劃公司是在今天，這是一個巨大的問題，常常（總是？）被忽略。請參閱：亞馬遜購買全食食品。還有哪些其他公司或品牌可以進入我們正在研究的市場？

以我們的可樂為例，基于他們對競爭所需要的營銷和分銷的理解，維珍進入市場是一個引人注目的舉動。最終在美國市場上失敗了，他們在早期階段表現良好。對于戰略家來說，關鍵是要研究市場并調查其他品牌可以采取哪些措施進入市場。這并非易事，但從長期來看，有必要保護品牌和商業利益。大多數公司不尋求間接模型。查看您客戶的業務，并根據相似的受眾群體，分銷，產品或供應鏈，對誰可能進入其類別進行一些有根據的猜測。

同樣，第五力量和最后力量-替代品的威脅。曾經，黑莓是一家強大的公司由于其旗艦產品的獨特性。幾乎沒有提及。為什么？蘋果和谷歌合作伙伴等人的觸摸屏智能手機取代了它。那么，為什么消費者要切換呢？該產品非常出色，并通過與移動運營商的智能分銷以具有競爭力的價格提供。就蘋果公司而言，他們還建立了獨特的供應商網絡，杭州品牌策劃公司從而阻止了黑莓采取任何防御措施。如果您還記得的話，Blackberry的聯合首席執行官由于電池壽命和安全性缺陷（它們設備的核心優勢）而解雇了iPhone。他們不了解人們愿意替代觸摸屏體驗。引用吉姆·巴爾西利（Jim Balsillie）的話說：“我們會好的。”

五種力量模型有助于填補這一背景，但省略了伙伴關系和戰略聯盟。它也只是模型，重要的是不包括行動指南。作為戰略家，這就是您的專長。這些工具都不意味著任何東西。當杭州品牌策劃公司將工具與營銷能力結合在一起以得出結論時，它們將具有優勢。當競爭激烈時，廣告就必須脫穎而出。利基市場為品牌創造了更大的力量，因此您需要找出將品牌或客戶品牌置于利基或模仿利基的方法。